#56: Eigenverantwortung vs. Kontrolle: Wie viel hält das System aus?

00:00:01: Das ist der Podcast, Der Chef in dir muss Führung finden.

00:00:05: Hier gibt es Orientierung auf die Ohren mit Thomas Belker.

00:00:13: Meine lieben Zuhörerinnen und Zuhörer willkommen zurück bei der Chefin.

00:00:17: dir muss führungfinden.

00:00:19: ich bin Thomas Belger heute solo am Mikro.

00:00:24: Na wie klingt das?

00:00:26: Wir wollen mehr Eigenverantwortung!

00:00:35: Mehr unternehmerisches Denken, die Führungskräfte.

00:00:40: Meine Mitarbeitenden sollen selbstständiger entscheiden mehr Verantwortung übernehmen und die Mitarbeiter meinen wir brauchen mehr Gestaltungsspielraum, mehr Vertrauen und vor allem weniger Micro-Management.

00:00:53: alle fordern Eigenverantwortungen aber meinen nicht dasselbe dabei.

00:00:59: das Unternehmen will mehr Leistung ohne Risiko fürs Unternehmen Die Führungskräften möchten Entlastungen, engagierte Teams und die Mitarbeitenden wollen Einfluss ohne permanente Einmischung von oben.

00:01:17: Drei Perspektiven ein Wort unterschiedliche Erwartungen.

00:01:23: Und dort beginnt unser Dilemma für heute.

00:01:27: Denn sobald Eigenverantwortung reale Konsequenzen hat Budget Macht Reputation Karriere tritt ein zweiter Wert auf den Plan.

00:01:41: Sicherheit und Sicherheit braucht Kontrolle, genau!

00:01:46: Die eigentliche Frage lautet also nicht Wollen wir Eigenverantwortung sondern Wie ernst ist das gemeint?

00:01:53: Und wer trägt welches Risiko?

00:01:55: Denn wie viel Eigenverordnung kann ein System überhaupt aushalten?

00:02:02: Wir haben dabei ein strukturelles Paradox.

00:02:06: Autonomie-Eigenverantwortungen Erzeugt Varianz, also Abweichung vom Standard.

00:02:12: Und das erzeugt wiederum Unsicherheit und Unsicherkeit bedroht Vorhersehbarkeit.

00:02:20: Und Organisationen unternehmen sind auf Vorherseebarkeit, auf Planbarkeit ausgerichtet.

00:02:28: Deshalb entsteht dieses Paradox.

00:02:33: man ruft auf der einen Seite nach Eigenverantwortung und stabilisiert gleichzeitig Kontrollmechanismen, nicht aus Bosheit sondern aus Selbsterhaltung.

00:02:48: Ich nehme mal ein Praxisbeispiel Ein mittelständisches Unternehmen Eine Strategie-Klausur.

00:02:55: Der CEO sagt Wir brauchen unternehmerisches Denken auf allen Ebenen!

00:03:01: Ein Bereichsleiter Nehmen wir mal an ich war das nimmt es ernst.

00:03:08: Er analysiert, priorisiert, verschiebt Budgets auf ein Zukunftsthema und – er also ich – stoppe einen Projekt das politisch gut vernetzt ist.

00:03:20: Formal durfte ich das ja!

00:03:22: Ich trug die Ergebnisverantwortung für den Bereich.

00:03:26: Aber was ist passiert?

00:03:28: Im nächsten Steering Committee allein der Name Steuerung, Steuerung & Komitee.

00:03:36: Also nichts von allein.

00:03:38: Im nächsten Steering Committee werde ich gefragt, warum ich ohne Rücksprache gehandelt habe?

00:03:44: Und dann haben wir über Abstimmungsnotwendigkeiten geredet, über die Signalwirkung ins Unternehmen hinein wenn das ja jeder machen würde und über Governance.

00:03:54: Das Ergebnis was sich erzielt hat in meinem Handeln war überhaupt nicht das Thema!

00:03:59: Das war auch kein Problem sondern die Eigenständigkeit meines Handelns ohne Abstimmung – das war ein Problem.

00:04:07: Und die Botschaft im Steering Committee und auch darüber hinaus war subtile, als ich das jetzt hier sage.

00:04:14: Es war sehr subtil aber es war klar.

00:04:17: Denke unternehmerisch gerne, aber nicht so!

00:04:21: Und beim nächsten Mal bitte vorsichtiger Einbindung nicht vergessen.

00:04:27: also Eigenverantwortung hat sich reduziert auf Optimierung in bestehenden Rahmen.

00:04:35: Ich musste in dem Fall auch einiges zurückbrennen von dem, was ich initiiert hatte.

00:04:41: Das bedeutete für mich outside of the box denken ja aber nicht handeln.

00:04:46: Jedenfalls nicht sofort handeln!

00:04:48: Ich komme da später nochmal drauf.

00:04:50: es gibt einen Kniff.

00:04:53: mein zweites Beispiel Ein Town Hall Meeting.

00:04:57: und wieder hörten wir alle Wir wollen echte Fehlerkultur Und ein Teamleiter nehmen wir mal an aus meinem Bereich tatsächlich Entscheidet mutig.

00:05:08: Ein neues Tool, eine neue Arbeitsweise und das ganze Ding scheitert.

00:05:14: Kein großer Verlust, keine großen Kosten gar nicht so viel Zeit aufwenden aber er entscheidet mutig und es scheiterte.

00:05:23: Dann hat der sehr offen sofort kommuniziert die Verantwortung übernommen transparent reflektiert was war gut was war schlecht was würde in Zukunft anders machen?

00:05:32: alles gut drei Monate später.

00:05:36: Es geht um eine interessante Stelle in einem anderen Bereich.

00:05:39: Mehrere Kandidaten, mein Teamleiter wird bei der Beförderung aus unserer Sicht übergangen also nicht berücksichtigt.

00:05:49: Begründungen?

00:05:51: In der aktuellen Phase brauchen wir Stabilität!

00:05:56: Niemand hat gesagt das lag an deinem Fehler aber jeder hat es so verstanden.

00:06:03: Jeder hat verstanden Fehler sind erlaubt, solange sie folgenlos bleiben.

00:06:09: Und damit hat unser System nicht gelernt aus dem Fehler?

00:06:14: Es hat diszipliniert und zwar denjenigen der den Fehler gemacht hat!

00:06:22: Das ist nichts Zynisch das ist real.

00:06:26: du darfst Fehler machen wenn etwas mit dem Steering Commit im ersten Fall bzw vielleicht einer kleinen anderen Entscheidungsrunde im zweiten Fall abgestimmt ist.

00:06:38: Aber bitte nicht aufgrund autonomer Entscheidung.

00:06:42: einfach so!

00:06:44: Praxis.

00:06:45: Beispiel drei Wir haben von HR ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm entwickelt, viele Führungskräfte aus allen möglichen Bereichen dazugenommen, Workshops, Leitlinien, klare Haltung und parallel dazu gab es einen Heilperforma in Vertrieb außergewöhnliche Zahlen.

00:07:10: Und der hat auch nachdurchlaufen des Führungskräfte-Entwicklungsprogramms, auch nach vielen Monaten wo wir eigentlich alles leitlinienklare Haltung im Unternehmen etabliert hatten, der hat regelmäßig eine ganze Reihe dieser internen Standards verletzt – richtig klar!

00:07:31: Auch vielleicht mit dem kleinen schnellmischen Grinsen.

00:07:35: und bei mir landeten eine ganze Menge Beschwerden.

00:07:38: Das kann noch nicht sein, das ganze Programm ist doch dann für die Katz.

00:07:43: Was passiert?

00:07:45: Man moderiert also ich habe nochmal sensibilisiert doch mit den Zukunft anders aber strukturell hat sich nichts verändert.

00:07:56: Ich hab mich damals sehr darüber geärgert und fand mich auch unerfolgreich.

00:08:03: Aber irgendwann später habe ich gelernt In jedem Unternehmen wird der Umsatz zunächst einmal strukturell höher gewichtet als Ethik.

00:08:13: Und gerade wir von den Personalbereichen argumentieren gerne moralisch oder ethisch, das System entscheidet aber ökonomisch und meine Erfahrung ist es entscheidet immer ökonomisch denn es ist auf Gewinnerzielung ausgerichtet.

00:08:34: Das gilt nicht bei ganz extremen ethischen Verfehlungen die lassen wir außen vor also Die Unternehmen alle völlig unethisch wären.

00:08:43: Aber im Zweifel, wenn die Dinge nicht so hundert Prozent klar sind entscheidet das System ökonomisch und hier wird auch wieder sichtbar Eigenverantwortung ohne strukturelle Macht bleibt ein Appell Und warum?

00:09:02: Es gibt einen blinden Fleck Das System als solches.

00:09:08: Wir Führungskräfte oder auch wir in der Führungskräfte Entwicklung beschäftigen uns meist mit der Fährungskraft als Individuum.

00:09:16: Welche Eigenschaften brauchst du, meine gute Führunkraft zu sein?

00:09:21: Welche Führunstile, welche Verhaltensweisen?

00:09:24: Wie setzt du emotionale Intelligenz um?

00:09:26: und so weiter und sofort.

00:09:29: Entscheidend ist aber oft, in welcher Unternehmenswelt befindest du dich gerade Wenn du versuchst, Themen zu überzeugen, etwas zu verändern.

00:09:42: Und jede Unternehmenswelt enthält unterschiedliche Kulturen und unterschiedliche Legitimitätssysteme die eben auch die Frage der Eigenverantwortung berühren.

00:09:56: Und jedes Unternehmen hat seine eigenen Ängste, seine eigene Logik, seine eigenes Status Hierarchie und sein eigenes Verständnis davon was zählt.

00:10:07: Ich habe oft geglaubt, dass ich wenn nicht sehr gute Argumente hatte die in die Runde tragen sollte und ich hab's gemacht.

00:10:18: Aber ganz, ganz, Ganz oft ist man meinen Argumenten nicht gefolgt weil ich bei bestimmten Themen in Anführungsstrichen nicht dazu gehört habe.

00:10:29: Ich hatte nicht den richtigen Platz im System als Personaler über Ethik im Vertrieb zu reden.

00:10:38: das war nicht mein Platz.

00:10:40: Ich konnte über die Anwendung unserer Grundsätze im Unternehmen, im Personalbereich sprechen.

00:10:45: Klar!

00:10:46: Der hat mir auch jeder zugehört – auch in jedem Gremium und in jedem Meeting.

00:10:51: Aber über Ethik im Vertrieb?

00:10:54: Nein.

00:10:55: Und das galt unabhängig davon wie man mich eingeschätzt hat.

00:10:58: Viele haben mich gemocht, haben mich wirklich geschätzt auch in meiner Arbeit.

00:11:01: aber ich blieb ein Fremder so lange ich für das Thema, wenn wir hier Ethik-im-Vertrieb einen Missmatch war eben nicht als Meinungsäußerer passend.

00:11:13: Und heute erkenne ich es besser, als früher.

00:11:16: das war ein High-Performer eines anderen Bereiches und damit klang alles was ich gesagt habe sachfremd du kommst nicht aus dem Vertrieb oder sogar gefährlich gefährlich für den Erfolg eines fremden Bereichs.

00:11:35: also um hier Einfluss nehmen zu können hätte ich legitimiert sein müssen.

00:11:43: Also durch den Bereich selbst, im Idealfall durch den Vertriebsleiter im Einvernehmen mit dem in Dialogenfeuer mit ihm oder vielleicht auch durch die Geschäftsleitung aber besser eben durch den Betrieb selbst.

00:11:57: und um dahin zu kommen, um da meine Eigenverantwortung nachkommen zu können so wie ich sie auch für mich definiert habe dafür kann ich und kann jeder von euch eine Menge tun.

00:12:11: Nur ohne diese Unterstützung im System wirst du es nicht schaffen.

00:12:15: Du kannst für deine Menschen, für dein Team reden aber nicht darüber

00:12:18: hinaus.".

00:12:20: Das klingt so im ersten Moment und für mich klang es fast zwei Jahrzehnte lang so was?

00:12:28: Meine gute Arbeit reicht nicht aus!

00:12:31: Meine ausgeklügelte Argumentation verfängt nicht.

00:12:35: jedem anderen den ich sie erzähle der findet ist cool aber im Unternehmen reicht das nicht.

00:12:40: Es gibt unsichtbare Barrieren?

00:12:43: Genau.

00:12:44: Das ist der Punkt!

00:12:46: Gute Arbeit reicht nicht aus, eine gute Führungskraft reicht nicht auch.

00:12:52: Für viele Dinge für die du eigentlich auch verantwortlich sein solltest oder willst oder vielleicht auch gemacht wirst im Nachhinein – für viele diese Dinge brauchst du den richtigen Platz im System.

00:13:04: und das ist keine individuelle Frage sondern es ist eine Frage der Zusammenarbeit Verhältnisse untereinander.

00:13:13: Mir hat einmal ein Chef gesagt, direkt am Anfang meiner Tätigkeit bei ihm es kommt nicht drauf an gute Ideen zu haben sondern darauf an wer die gute Idee hat.

00:13:25: und wenn du meinst du hast eine komm zu mir und ich entscheide denn im übrigen bin ich eh der einzige der hier veränderungen durchsetzen kann das fand ich damals total unsympathisch.

00:13:38: Ich fand den vorgesetzt in dem moment richtig doof.

00:13:42: Ich habe gedacht, was bildet der sich ein?

00:13:45: Wieso kann ich nicht gute Ideen reinbringen, wo ich denn gerade möchte.

00:13:50: Und ich habe ihm nicht geglaubt!

00:13:51: Ich hab gedacht, ich kann so meine Heldenreise an dieser Erkenntnis vorbei machen.

00:13:58: Deswegen heißt das Helden-Reise man kracht irgendwann mal im Dschungelboden ein und hangelt sich dann wieder rauf.

00:14:06: Das ist mir da jetzt nicht so krass passiert aber ja... Ich habe irgendwann gelernt, er hatte Recht.

00:14:13: Er hat vielleicht nicht so gesagt wie ich es gerne gehabt hätte aber er hatte recht.

00:14:20: also Autonomie ohne wirkliche Entscheidungsmacht ohne Legitimation im Unternehmen ist eine reine Beschäftigungstherapie.

00:14:29: du arbeitest viel aber du setzt deine Verantwortung nicht um.

00:14:35: und das ist nicht nur einer Übertragung von Verantwortung an dich durch deine Funktion, durch deine Vorgesetzten sondern oft auch eine Frage deiner Legitimation im System.

00:14:47: Und die musst du dir immer wieder erarbeiten und das ist Teil deines Jobs Deine Aufgabe als Führungskraft.

00:14:57: Was folgt daraus?

00:14:59: Konkret!

00:15:00: Für uns Führungskräfte Erstens kläre ausdrücklich Entscheidungsräume Sowohl für dich, wie für deine Mitarbeitenden.

00:15:10: Was darfst du entscheiden?

00:15:13: Wo braucht es Abstimmung?

00:15:15: Wer trägt das Risiko?

00:15:17: Insbesondere auch, wie gehen wir damit um?

00:15:19: immer schiefläuft also sofort informieren und so weiter Denn eine unklare Autonomie erzeugt Angst- und Machtspiele Und das kannst Du als Führungskraft verhindern!

00:15:33: Zweitens Als Führungskraft übernimmt das Risiko für Fehlentscheidungen sichtbar.

00:15:41: Wenn jemand aus deinem Team entscheidet und es geht schief, stell dich davor!

00:15:47: Nicht nur rhetorisch sondern auch strukturell.

00:15:50: Sag nicht, hat was falsch gemacht?

00:15:53: Sondern in meinem Bereich ist etwas falsch gelaufen.

00:15:56: dafür übernehme ich die Verantwortung.

00:15:58: dass und dass es passiert.

00:16:00: so und so werden wir es lösen denn solange Teams befürchten Dass du sie allein lässt, wird es keine echte Eigenverantwortung geben.

00:16:11: Und drittens prüfe deine eigene Kontrollangst.

00:16:17: Es ist immer eine Frage einer Balance zwischen Autonomie und Sicherheit.

00:16:22: Die ist im System angelegt Aber auch du als Individuum hast eine Kontroll.

00:16:28: angst Und prüfen immer wieder Wann greifest Du ein bei echter Gefahr?

00:16:33: Das ist Deine Führungsaufgabe.

00:16:35: Also ein klarer Rechtsverstoß und klarer Compliance Verstoß, ein finanzielles Risiko mit großer Wirkung.

00:16:43: Andere Dinge mit großer Reichweite!

00:16:46: Da greifst du ein natürlich.

00:16:49: Allerdings bei anderen Dingen wo es nur um deinen persönlichen Kontrollverlust geht da musst Du's aushalten.

00:16:59: Jemand entscheidet ohne deine Handschrift dann sieht jeder das warst Du nicht.

00:17:04: Ein Ergebnis entsteht ohne deine Mitwirkung.

00:17:06: Das willst du ja eigentlich, aber manchen Fällen tut es trotzdem weh!

00:17:12: Eine Lösung entspricht nicht deiner bevorzugten Logik.

00:17:16: Das alles sind keine Gefahren – das ist Irritation und die gehört dazu.

00:17:21: Das musst Du aushalten und das ist Voraussetzung dafür dass Du wirklich Eigenverantwortungen überträgst.

00:17:30: Wir reden in dem Zusammenhang häufig auch über die psychologische Sicherheit und die baust du über Klarheit, nicht über Harmonie.

00:17:41: Sag klar bei Verantwortungsthemen was zählt, was nicht verhandelbar ist wo die Leitplanken lang laufen und was passiert wenn etwas schief geht?

00:17:55: Da musst du nicht sympathisch sein da kannst du dich auch auseinandersetzen.

00:18:00: Ist das dann wirklich Eigenverantwortung, Übertragung bis wohin und wo nicht?

00:18:04: Und wie auch immer?

00:18:06: aber diese Berechenbarkeit schafft erst den Mut und damit die Voraussetzung des anderen eigenverantwortlich handelt.

00:18:16: Wie wir im letzten Beispiel in der Struktur gesehen haben er arbeitet dir selber für deine eigene Autonomie.

00:18:25: strukturelle Macht wenn du gestalten willst Reicht gute Absicht nicht, es reicht auch nicht deine Funktion.

00:18:34: Du brauchst immer Allianzen Legitimation und Einflussräume.

00:18:41: Eigenverantwortung im System braucht eine Machtbasis Also zusammenfassend Organisationen brauchen Stabilität Menschen wollen Gestaltungsfreiheiten.

00:18:56: Beides ist legitim.

00:18:58: Es braucht eine Balance.

00:19:00: Die Frage ist nicht, ist Kontrolle falsch?

00:19:04: und auch nicht ob Autonomie immer richtig ist.

00:19:08: Die Frage für dich als Führungskraft ist wie gehst du bewusst mit dieser Spannung um?

00:19:16: Wo geben wir echter Entscheidungsmacht?

00:19:18: Wo behalten wir sie?

00:19:21: Und in beiden Fällen sagen wir es offen Eigenverantworten beginnt nicht mit einem Appell wie genannt Town Hall sondern mit Klarheit, die du vermittelst über Risiko, Machtverantwortung und den Folgen wenn etwas schief geht.

00:19:41: Und auch das ist ein wesentlicher Bestandteil von Führung nicht die Spannung aufzulösen, sondern sie bewusst zu tragen.

00:19:55: Am Ende drei ruhige Gedanken die helfen noch einmal zu reflektieren.

00:20:04: Eigenverantwortung ohne Risiko ist keine Eigenverordnung, Autonomie ohne Entscheidungsmacht ist Beschäftigungstherapie.

00:20:17: und gute Führung erkennt man nicht daran wie ruhig es oben auf der Chefetage ist sondern daran wie ehrlich es unten da wo wir arbeiten sein darf.

00:20:35: Wenn dich dieses Spannungsfeld beschäftigt, teile die Folge doch mit einer Führungskraft, mit der du genau darüber sprechen möchtest.

00:20:44: und wenn dir dieser Podcast gefallen hat es geht bald weiter.

00:20:49: Danke euch allen dass ihr in unserer Community seid.

00:20:52: bis zum nächsten mal euer Thomas Becker.

00:20:59: Das war der Podcast der Chefin.

00:21:00: Dia muss Führungen finden.

00:21:02: Wenn dir der Podcast gefällt, abonniere ihn gerne und lass uns auf LinkedIn oder im Leben weiter plaudern.

00:21:08: Die Kontaktdaten findest du in den Shownotes!